L’imprenditore accentratore
L’imprenditore della piccola e media impresa italiana è in genere un accentratore, ovvero tende ad avere – o voler avere – il controllo diretto su tutto ciò che avviene nella sua azienda.
Le motivazioni alla base di questa dinamica sono molteplici e spaziano dalle abitudini comportamentali acquisite nel corso della propria storia imprenditoriale, fino alla paura vera e propria di affidarsi alle decisioni di terzi. Ne consegue una incapacità di delegare, che si trasforma in problema quando la crescita della propria azienda sta superando la soglia di complessità gestibile da un singolo soggetto.
Esistono PMI dalle discrete dimensioni, con un elevato numero di dipendenti addetti a svariate mansioni, fra i quali tuttavia non vi sono elementi a cui è stato conferito un margine di autonomia decisionale in grado di portare a termine progetti o processi senza il costante intervento del titolare. Esternamente hanno l’aspetto di aziende con un’elevata organizzazione del personale, ma di fatto ogni iniziativa al loro interno è frutto di una sola persona: l’imprenditore accentratore.
Implementare in azienda il meccanismo della delega e la conseguente creazione di centri di responsabilità, rappresenta uno dei passi più difficili per moltissimi imprenditori. Fino a un certo punto, erano stati loro stessi a prendere ogni decisione, a riunirsi talvolta con i famigliari e a far piovere dall’alto ogni genere di cambiamento all’interno dell’organizzazione, magari senza essersi prima consultati con il personale direttamente interessato dai cambiamenti. Poi l’azienda è cresciuta, fino a quando le 24 ore della giornata non erano più sufficienti per analizzare tutte le incombenze quotidiane e prendere le relative decisioni. Alcuni tasselli sono quindi stati lasciati indietro, incompiuti, senza che impattassero eccessivamente sul trend di crescita (anzi, è probabile che inconsciamente si volesse proprio far rallentare la crescita, in modo da non dover affrontare il fatidico momento delle deleghe). Oltre ad essere cresciuta, l’azienda ha però dovuto introdurre nuove funzioni e nuovi processi per poter affrontare nuovi mercati e normative, facendo sprofondare il titolare nella consapevolezza di non essere più competente su ogni aspetto, di non avere più le conoscenze sufficienti per prendere le decisioni migliori in ogni ambito.
Trovandosi di fronte alla necessità di uscire da questa impasse, un dubbio attanaglia però il nostro imprenditore accentratore: ha paura che affidandosi ad altri essi acquisiscano del potere negoziale, ovvero possano richiedere compensi maggiori nelle fasi successive del rapporto, dopo aver acquisito conoscenze particolari in merito al funzionamento dell’impresa. È una preoccupazione razionale, per la quale non esistono vie di fuga particolari ma solo degli accorgimenti in grado di ridurre il rischio in caso di eventi avversi. Le figure apicali andranno pagate di più, è un dato di fatto e bisogna accettarlo, soprattutto considerati i vantaggi di cui godrà l’intera organizzazione ed in primis l’imprenditore stesso. Senza trasformare l’impresa in un pachiderma burocratico, uno degli obiettivi principali della fase di predisposizione delle regole sarà creare una giusta mappatura dei processi decisionali, in modo che siano più facilmente replicabili in caso di sostituzione del responsabile.
I passaggi per introdurre i meccanismi di delega possono essere molto semplici da riassumere: bisogna suddividere l’azienda in settori (o dipartimenti, o reparti, o divisioni) e introdurre delle regole e degli obiettivi con rispettivo budget, dopodiché bisogna nominare dei responsabili ai quali deve essere garantita autonomia decisionale e di spesa. Infine, a intervalli prestabiliti, si terranno dei momenti di rendicontazione in cui si verificherà il raggiungimento o meno degli obiettivi da parte dei vari settori. Semplice, no?
Sì, è semplice. Sulla carta.
Il nostro imprenditore accentratore non avrà difficoltà – magari aiutato da un consulente – a stilare le regole e gli obiettivi, ma la sua difficoltà principale, oltre alla selezione dei responsabili, sarà nell’aspetto relazionale del cambiamento. Dopo aver deciso le regole dovrà rispettarle, dovrà tenere a freno il suo istinto di controllo, dovrà accettare gli errori degli altri e punire solo in casi eccezionali, dovrà saper premiare chi ha fatto più del previsto. Se prima successi e insuccessi erano ascrivibili alla pianificazione di una singola persona, ora il panorama decisionale va condiviso con altri.