L’imprenditore che decide da solo non ha un problema di competenza. Ha un problema di prospettiva: chi guarda l’azienda da dentro, tutti i giorni, decide sull’esperienza, sull’ultimo episodio che ha fatto rumore, sul cliente che ha protestato più forte.

Sono scorciatoie di ragionamento, e hanno un nome: bias cognitivi. Non risparmiano nessuno, noi compresi. L’unico rimedio è un’analisi condotta da fuori, con un metodo e degli indicatori: non sostituisce l’esperienza, la mette alla prova.

Governance è la modalità di lavoro in cui vi affianchiamo nelle decisioni con i numeri sotto, perché l’evoluzione dell’azienda si governi invece di subirla.

Le decisioni importanti si prendono da soli, e di fretta

  • Le decisioni importanti le prendo da solo, e spesso di corsa.
  • Guardo il fatturato perché il resto non è leggibile: quali iniziative rendano davvero, non lo so.
  • Ogni progetto parte, poi si accavalla con un altro e si ferma.
  • Siamo cresciuti, ma la crescita ha portato più disordine che ordine.
  • Ho fornitori bravi, e nessuno che tenga insieme il quadro.

Il caso peggiore non è perdere soldi: è non sapere su che cosa si sta perdendo. Chi sa quale lavoro erode il margine ha un problema; chi vede soltanto il totale calare non ha nemmeno una leva.

Quattro servizi che escono dal marketing

Questo percorso guarda l’azienda intera: costi, margini, priorità, persone.

  • Controllo di gestione: il modello dei costi, i pochi indicatori che contano per come lavorate, il budget e un cruscotto che si legge in pochi minuti. Non è contabilità: quella racconta al fisco che cosa è successo, questo serve a voi mentre le cose accadono.
  • Roadmap e project management: una lista corta di quello che si fa e di quello che non si fa, il nome di chi porta avanti ogni voce, un ritmo di verifica che sta in piedi da solo e il registro delle decisioni con le loro ragioni.
  • Analytics e misurazione: i dati di marketing collegati a quelli economici, così che comunicazione e scelte gestionali stiano sulla stessa riga invece di contraddirsi.
  • Supporto al team interno: trasferire metodo e criteri, perché le decisioni non restino concentrate in una sola testa.

Dove i numeri non si reggono sugli strumenti esistenti, il controllo di gestione poggia su software gestionali su misura e non su fogli di calcolo che invecchiano.

Prima si legge l'azienda, poi si installa la lettura

  • 1. Leggere l’azienda. Costi, margini, iniziative in corso, chi fa che cosa. dalle quattro alle sei settimane
  • 2. Installare la lettura. Indicatori, budget e rendiconti che si aggiornano senza lavoro manuale. dalle quattro alle otto settimane
  • 3. Affiancare. Presenza ai momenti in cui si decide, a cadenza fissa oppure su chiamata. ricorrente
  • 4. Ricalibrare. Che cosa ha funzionato, che cosa va corretto. semestrale

Non ha una fine prevista, a differenza di un progetto strutturato, che da noi dura dai quattro agli otto mesi. Si attiva in qualsiasi momento, anche senza aver fatto nessuno degli altri percorsi, e serve soprattutto nei passaggi in cui l’azienda cambia forma: una crescita rapida, una riorganizzazione, un cambio di rotta.

Che cosa non ricevete: le decisioni prese al posto vostro

  • Un sistema di controllo di gestione tarato sulla vostra azienda, non un modello standard.
  • Gli indicatori che contano per voi, leggibili senza spiegazioni.
  • La redditività reale delle singole iniziative, sprechi e costi nascosti compresi.
  • La roadmap delle iniziative, con priorità e dipendenze.
  • La nostra presenza ai momenti in cui si decide.
  • Le decisioni documentate, così che valgano ancora fra sei mesi.

Portiamo scenari, alternative e conseguenze; la responsabilità resta dov’è. Governance non toglie controllo: lo rende più lucido.

Tre case history, e il numero non lo gonfiamo

L’archivio di Governance ne raccoglie tre, ed è il più corto dei sei. Non è una svista: è il percorso più recente, ed è anche il meno raccontabile, perché quello che produce sono decisioni e i numeri di chi le prende. Nelle tre schede il giudizio finale è firmato dal cliente con nome e ruolo, e vale più di questa pagina.

Se serve una verifica che non passi da noi, chiedeteci di parlare con uno di loro. Il contatto lo teniamo noi e poi ci togliamo di mezzo: le domande scomode sono quelle che servono.

Il primo incontro si fa con i vostri numeri davanti

Serve capire se c’è la materia per lavorare: se i dati non sono minimamente ordinati, il controllo di gestione non si installa, si costruisce da zero, ed è un impegno diverso che vi diciamo subito. Per cominciare basta un trimestre già chiuso e una domanda sola, quale lavoro ha reso di più.

L’affiancamento può essere continuativo, a cadenza fissa, oppure occasionale sui singoli passaggi: si decide insieme dopo il primo incontro.

Se le decisioni sono poche, il presidio è sovrastruttura

Se l’azienda è piccola e le decisioni da prendere sono poche, questo percorso è sovradimensionato, e lo diciamo prima del preventivo.

Se il problema è che i processi operativi non funzionano, si parte da Flussi e Automazione. Se non è a fuoco l’identità, cioè chi siete e perché scegliervi, si parte da Farsi scegliere: governare con metodo un’azienda che non ha deciso che cosa vuole essere serve a poco.

E se cercate qualcuno che decida al posto vostro, non siamo noi.

Portate un trimestre già chiuso

Non serve preparare niente: bastano i numeri che avete già, anche disordinati. Siamo a Chieri, in provincia di Torino, e la prima sessione sui costi rende molto di più con i documenti veri sul tavolo. Chi preferisce sentirci prima al telefono trova il numero in contatti.

Un primo incontro, gratuito, per capire se c’è la materia per lavorare.

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